Todos asienten, nadie cumple
El patrón más peligroso de tu comité de dirección
Hace unas semanas trabajé con el CoDir de una multinacional. Gente brillante.
Experimentada. Comprometida, al menos sobre el papel.
La CEO me había llamado porque algo no funcionaba. Los números iban bien, pero ella notaba que las decisiones del comité se diluían al bajar un nivel. Los acuerdos se tomaban, las cabezas asentían, y luego cada uno volvía a su feudo a hacer lo que ya estaba haciendo antes de la reunión.
En el prework que les pedí (4 preguntas) ya vi un patrón que me encuentro una y otra vez en equipos directivos de alto nivel. Lo llamo “asentir y divergir”.
Funciona así: el CEO plantea una dirección estratégica. Todos asienten. Nadie discrepa abiertamente. La reunión acaba con un acta impecable y la sensación de alineamiento. Pero en las semanas siguientes, cada director ejecuta su propia versión de lo acordado. O simplemente no ejecuta.
No es sabotaje. Es algo peor; es la ausencia de compromiso real disfrazada de consenso educado.
Patrick Lencioni lo diagnosticó hace años. Si no hay conflicto honesto antes de la decisión, no habrá compromiso después. Pero lo que yo veo va más allá de Lencioni. Porque ese patrón no se queda en la sala del comité.
Se replica.
El equipo directivo que asiente sin comprometerse está enseñando a toda la organización que eso es aceptable. Los mandos intermedios lo ven, lo absorben y lo copian. Y de pronto tienes una empresa entera donde la gente dice que sí en las reuniones y luego hace lo que le parece.
El problema no está abajo. Está arriba. Siempre empieza arriba.
La CEO de esta empresa lo intuía. Por eso me llamó. Pero cuando se lo dije así de claro, vi algo en su cara que conozco bien: esa mezcla de alivio y dolor que aparece cuando alguien te confirma lo que ya sabías, pero no querías ver.
Porque la pregunta más relevante no es “por qué mi equipo no cumple lo que acordamos”. Sino ¿qué estoy haciendo yo para que mi equipo no se atreva a decir que no está de acuerdo?”
Si en tu comité de dirección todo el mundo asiente y nadie cuestiona, no tienes un equipo alineado. Tienes un equipo que ha aprendido que disentir tiene un coste que no merece la pena pagar.
Y ese coste lo puedes haber puesto tú. O lo has permitido. Quizá sin querer.
Quizá con la mejor intención. Pero ahí está.
La buena noticia es que se puede desmontar. Pero no con un taller de comunicación ni con una dinámica de teambuilding. Se desmonta cuando el CEO es el primero que dice “no estoy seguro de esto” en voz alta. Cuando modela la vulnerabilidad antes de exigirla.
Eso es exactamente lo que hacemos en CHIEF: trabajar con el CEO para que su equipo directivo deje de ser un club de cabezas que asienten y se convierta en un equipo que discrepa, se compromete y ejecuta de verdad.
Cuídate, P.
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