No trabajo con políticos
La experiencia también tiene fronteras.
«Esto que haces tendría mucho valor en política. Tengo contactos. Te podría presentar a…»
Me lo han dicho más de una vez, al terminar un trabajo con un comité de dirección o con un CEO.
Lo dicen con aprecio. Y lo agradezco.
Mi respuesta suele ser no.
No porque la política no necesite mejores conversaciones. Probablemente las necesita con urgencia.
Tampoco porque crea que las empresas sean moralmente superiores. No lo son. Tienen sus sombras, sus ficciones, sus cobardías y sus intereses.
La razón es menos glamurosa.
Ese no es mi campo.
Yo crecí profesionalmente en la empresa. Primero desde dentro, como mando intermedio y como directivo. Aprendí lo que pesa vender, ejecutar, equivocarse, gestionar personas y rendir cuentas dentro de una organización real.
Después, desde fuera. Como consultor, facilitador, coach y asesor de CEOs y comités de dirección.
Ese es mi hábitat.
Entiendo sus códigos explícitos y, sobre todo, los que nadie escribe. Sé qué significa una conversación que no se tiene. Sé cuándo una decisión está bloqueada por la estrategia y cuándo lo está por el miedo. Sé distinguir una tensión sana de una dinámica defensiva.
Sé leer un comité porque llevo décadas dentro de esa gramática.
En 1996, Paul Krugman escribió un artículo con un título que ya contenía toda la advertencia: A Country Is Not a Company.
Su tesis era sencilla y bastante incómoda para muchos directivos. Saber dirigir una gran compañía no te convierte en experto en dirigir la economía de un país. Las reglas son otras. Los efectos también. Lo que en una empresa parece una decisión sensata puede ser ingenuo, o desastroso, cuando se traslada intacto a un sistema distinto.
Algo parecido ocurre con mi oficio.
Una empresa no es un partido político. Un comité de dirección no es una ejecutiva nacional. Un CEO no es un candidato. Un consejo no es un electorado. Una conversación confidencial de desarrollo no es una conversación sometida al cálculo público permanente.
No digo que un sistema sea mejor que el otro.
Digo que es otro sistema.
Y aquí es donde te quiero llevar.
Cuando algo te ha funcionado durante años, es muy fácil confundir experiencia con verdad universal. Crees que has descubierto una fórmula. Pero quizá solo has desarrollado una pericia situada: una sensibilidad nacida de haber habitado durante mucho tiempo un contexto concreto.
Esa pericia tiene valor porque tiene raíces.
Y por eso mismo tiene límites.
Esta trampa sale especialmente cara en la silla del CEO.
El consejo espera criterio. Los propietarios quieren claridad. Tu comité busca dirección. Y el mercado no suele concederte seis meses para admitir que todavía estás aprendiendo las reglas.
Así que haces algo muy humano.
Tomas el criterio que te hizo triunfar antes y lo aplicas con más fuerza. Más de lo mismo. Con más convicción.
El problema no es que hayas dejado de saber.
Es que quizá no has advertido dónde termina lo que sabes.
El mayor riesgo no es no saber.
Es no saber que has cambiado de juego.
No saber que no sabes.
Quizá sea otra: ¿Dónde estás aplicando hoy un criterio que fue excelente en otro contexto, pero que ya no sirve en este?
Saber decir «esto no es mi campo» no es falta de ambición. Es higiene profesional.
La madurez no está solo en saber intervenir. Está también en saber no intervenir.
Porque no todo impacto es transferible.
Y no todo contexto que necesita ayuda necesita tu ayuda.
Si sospechas que algo parecido te está ocurriendo, entra en Critón.app
En Encarnar lo creativo podrás reconocer los recursos desde los que lideras.
Y en Desvelar la sombra, las protecciones que quizá te mantienen aferrado al criterio que te trajo hasta aquí, aunque el contexto ya haya cambiado.
Si después quieres mirar con profundidad la distancia entre el impacto que buscas y el que realmente recibe tu entorno, para eso está Speculum.
Cuídate, P.
P. D. En Speculum no medimos si eres un líder bueno o malo. Miramos qué está recibiendo tu entorno cuando tú crees estar haciendo otra cosa.
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