Necesitas una pequeña crisis
No te la deseo; te la receto
La semana pasada preparé el arranque de un programa de liderazgo con el comité de dirección de una multinacional farmacéutica. Gente brillante. Perfiles técnicos impecables.
¿El problema? Llevan meses (años, en algunos casos) evitando las conversaciones incómodas. Hablan en las reuniones, sí. Debaten, incluso. Pero después cada uno ejecuta según su propio criterio.
Asienten y divergen. Nadie dice «no estoy de acuerdo y esto es lo que voy a hacer diferente». Nadie pone la verdad sobre la mesa.
Y ahora están atascados. No porque haya ocurrido una catástrofe. Sino porque llevan demasiado tiempo sin permitir que ocurra una pequeña crisis.
Marco Aurelio escribió sus Meditaciones durante las guerras, las plagas y las traiciones. No era un filósofo de salón. Era un emperador que gobernaba un imperio en descomposición. Y lo que aprendió, lo que nos dejó de legado, no fue cómo evitar las crisis, sino cómo cada crisis lo preparó para la siguiente.
«El impedimento a la acción avanza la acción. Lo que se interpone en el camino se convierte en el camino.» No es una frase de autoayuda. Es un principio operativo. Lo que Marco Aurelio entendió es que los pequeños golpes, los desacuerdos, las malas noticias, los fracasos menores, son entrenamiento. Son el gimnasio de tu capacidad de liderazgo.
Y cuando los evitas, no te haces más fuerte. Te haces más frágil.
Conozco muchos equipos de dirección, demasiados, que operan en una calma artificial. No porque todo vaya bien, sino porque han aprendido que el conflicto tiene un coste que nadie quiere pagar. Así que suavizan. Postponen.
Reencuadran. Llaman «alineamiento» a lo que en realidad es evitación.
Y durante un tiempo funciona. El negocio avanza, los números aguantan, las reuniones terminan a hora.
Hasta que llega la crisis real, la que no se puede suavizar, y descubren que no tienen músculo para gestionarla. No saben discrepar sin romperse. No saben sostener la tensión. No saben tomar una decisión impopular y mantenerla cuando tres personas del equipo no están de acuerdo.
Porque nunca practicaron.
Ron Heifetz, en Harvard, lleva décadas estudiando esto. Lo llama liderazgo adaptativo. Y dice algo revelador: el trabajo del líder no es resolver los problemas, es regular la presión. Subirla cuando el equipo se ha acomodado.
Bajarla cuando está a punto de romperse.
La mayoría de los directivos que conozco solo saben bajarla.
Cuando alguien sube la voz, intervienen para calmar. Cuando un conflicto aflora, median para cerrarlo cuanto antes. Cuando una mala noticia aparece, la envuelven en contexto para que no asuste.
Y así, sin quererlo, crean equipos que no saben funcionar bajo presión. Porque nunca se la dejaron sentir.
¿Cuándo fue la última vez que provocaste deliberadamente una conversación incómoda en tu equipo? No una crisis inventada. Una conversación real, sobre algo que importa, donde no todo el mundo iba a estar de acuerdo. ¿Y la dejaste abierta el tiempo suficiente para que doliera un poco?
Si la respuesta es «hace mucho» (o «nunca») ahí está tu diagnóstico.
Lo que necesitas no es más armonía. No es mejor comunicación. No es otro offsite con charla motivadora.
Lo que necesitas es una pequeña crisis. Controlada, sí. Pero real.
Porque las organizaciones que evitan todas las crisis pequeñas colapsan ante la primera grande.
En CHIEF trabajamos esto con los directivos que lideran organizaciones complejas, Cómo dejar de proteger al equipo de la incomodidad que necesita para crecer. Cómo sostener la tensión en lugar de resolverla. Cómo liderar desde la calma sin confundirla con la evitación.
Si sientes que tu equipo lleva demasiado tiempo en calma chicha, quizá sea un buen momento para que hablemos.
Cuídate, P.
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