La trampa de la buena intención
Cuando lo que quieres y lo que haces no son la misma cosa
Hay una escena que he visto muchas veces en comités de dirección.
La conversación va bien. Todos asienten. Todos parecen alineados. La conclusión queda clara. Se escribe en el papelógrafo, en una slide o en el acta de la reunión.
Sin embargo, tres semanas después, casi nada ha cambiado.
Cada directivo ha vuelto a su área. Cada uno ha seguido defendiendo sus prioridades, sus recursos, sus urgencias y sus métricas. Nadie siente que esté traicionando el acuerdo. Nadie cree estar actuando de mala fe.
Y probablemente es verdad. Ese es precisamente el problema.
Muchas veces, el mayor obstáculo en un comité no es la mala intención. Es la buena intención que no llega a gobernar la conducta real.
Una cosa es lo que decimos que queremos. Otra, lo que nuestra forma habitual de funcionar produce cada día.
Podemos decir que queremos priorizar el comité, pensar como equipo, decidir por el conjunto y poner el bien común por delante de los intereses de cada área.
Pero luego, al volver al despacho, se activa otra lógica más antigua, más automática y más silenciosa.
Protejo mi área.
Protejo mi presupuesto.
Protejo mi posición.
Protejo a mi gente.
Protejo la versión de la historia en la que yo tengo razón.
A esto lo llamo asentir y divergir.
Asentimos en la sala. Divergimos en la ejecución.
Lo inquietante es que casi nadie lo nota mientras ocurre. Porque la intención declarada suele ser noble. El problema está en la intención operativa: esa intención real, no siempre consciente, que se revela en lo que hacemos, no en lo que decimos.
Y en muchos comités, la intención operativa gana todos los días.
No porque las personas sean falsas. No porque sean incompetentes. No porque no les importe el equipo.
Gana porque cada uno está protegiendo algo.
Y lo que protegemos suele actuar antes que lo que pensamos.
Por eso no basta con hacer mejores compromisos. Tampoco basta con cerrar reuniones con más claridad, más actas o más planes de acción. Todo eso ayuda, pero no resuelve el fondo.
El trabajo real empieza cuando puedes verte en el momento exacto en que estás a punto de repetir el patrón.
Cuando vas a asentir aunque no estés realmente comprometido.
Cuando vas a defender tu área, aunque digas que estás pensando en el conjunto.
Cuando vas a callarte algo importante para no incomodar.
Cuando vas a suavizar una conversación que necesita más verdad.
Cuando vas a hacer lo de siempre mientras te cuentas que estás haciendo algo distinto.
Ese instante es pequeño, pero decisivo.
Ahí se juega la diferencia entre liderazgo y automatismo.
El problema es que, en los equipos de dirección, pocas personas se atreven a nombrar ese instante. Especialmente si quien lo está encarnando es el CEO.
No necesariamente por miedo explícito. A veces es por prudencia, por hábito, por respeto mal entendido o por simple comodidad emocional. Los sistemas aprenden muy rápido qué se puede decir y qué conviene callar.
Y alrededor del poder suele crecer una forma de silencio muy educada.
Por eso, históricamente, en la corte existía la figura del bufón.
El bufón tenía una licencia especial. Podía decirle al rey lo que otros no se atrevían a decir. Podía nombrar la contradicción, exagerarla, hacerla visible.
No porque estuviera por encima del rey, sino porque ocupaba una posición distinta dentro del sistema.
En los comités de dirección hace falta algo parecido.
Alguien que pueda interrumpir la ficción de alineamiento. Alguien que pueda decir: “Estamos asintiendo, pero no estamos comprometidos”. O bien: “Esto suena a decisión colectiva, pero cada uno sigue protegiendo su territorio”. O: “Aquí hay algo importante que nadie está nombrando”.
En CHIEF y en procesos de coaching de equipos ese es uno de mis roles.
Pero esa es la historia del próximo correo.
Hoy quiero dejarte con una pregunta más personal.
¿Quién tiene licencia de bufón contigo?
No me refiero a tu coach. Ni a tu pareja. Ni al amigo de toda la vida que te conoce bien pero no está dentro de tu sistema profesional.
Me refiero a alguien cercano a tu trabajo, a tu mesa de decisiones, a tu día a día como líder.
¿Quién puede decirte la verdad sin pedirte permiso?
¿Quién puede señalarte, en tiempo real, que estás haciendo justo aquello que dices que no quieres hacer?
Y, sobre todo: ¿esa persona existe de verdad o solo existe en tu discurso?
Porque ahí aparece una brecha muy interesante.
La intención declarada dice: “Quiero gente que me confronte”.
La intención operativa dice otra cosa: “Gestiono mi entorno para que nadie me incomode demasiado”.
Esa brecha no es de tu comité. Esa brecha es tuya.
Cuídate, P.
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