La gente normal hace cosas terribles
Y no son monstruos. Son tu equipo.
Buenos Aires, años setenta.
Una oficina de la ESMA. Un funcionario de carrera firma un papel. Es martes.
Lleva tres meses esperando una promoción. La firma del papel es el último requisito.
El papel ordena la detención de un estudiante de veintidós años. El funcionario no lo conoce. No le tiembla la mano.
Leía hace poco un análisis sobre la guerra sucia argentina durante la última dictadura. Algunos de los peores actos no los cometieron monstruos. Los cometieron personas ordinarias, dentro de sistemas ordinarios de obediencia, promoción, miedo, reconocimiento y pertenencia.
Me recordó a Hannah Arendt y su trabajo Eichmann en Jerusalén. Un estudio sobre la banalidad del mal.
Julie Diamond, una de las voces que más sigo sobre desarrollo de líderes, compartía hace unos días una pregunta que también me dejó pensando:
¿Puedes entrenarte contra el mal carácter?
La respuesta honesta es que no del todo.
Porque el carácter no es solo un rasgo individual que se trabaja en el gimnasio del autoconocimiento. Hay una base personal, sí. Pero lo que decide si tu lado más oscuro aflora o se queda dormido son, muchas veces, las condiciones del sistema en el que operas.
Y eso sí que tú lo puedes influenciar.
De hecho, como CEO, es una de tus primeras obligaciones.
El mismo directivo, en una empresa que premia el resultado a cualquier coste, se comportará de un modo. En una empresa donde el sistema castiga la crueldad pequeña y protege al portador de malas noticias, se comportará de otro modo.
Misma base de carácter. Distinto comportamiento.
Porque el sistema cuenta.
Llevo casi tres décadas sentado entre o frente a directivos. Y cuando rasco lo suficiente, la historia suele parecerse mucho.
Nadie es un monstruo.
Pero todos hemos firmado alguna vez algo que hoy no firmaríamos. Todos hemos mirado para otro lado cuando alguien era humillado en una sala. Todos hemos elevado en silencio al que sabía vender mejor su trabajo. Y todos hemos castigado, aunque no quisiéramos verlo, al portador de una mala noticia.
No porque fuéramos personas terribles.
Sino porque el sistema en el que operábamos incentivaba esas cosas.
Tu carácter como líder no es un atributo estable. Es la suma de tres cosas:
lo que premias, lo que castigas y lo que ignoras.
Las tres dicen más de tu liderazgo que la declaración de valores de tu empresa.
Hace unos días estuve en una sesión de coaching con un directivo de un grupo industrial europeo. Buen tipo. Criterio, rigor, responsabilidad. Todo lo que pondrías en un manual.
Me contaba una situación reciente con su propio jefe en la que se había sentido desplazado, pasado por arriba. Y no le había dicho nada.
Le pregunté otra cosa:
¿Quién en tu equipo te ha dicho en la última semana algo que sabía que no querías oír?
Silencio largo.
Ahí estaba la grieta.
Lo que él no se atreve a hacer con su jefe, su equipo no se atreve a hacerlo con él.
La cultura de una organización no es lo que se declara. Es lo que tú haces hacia arriba y lo que reproduces hacia abajo.
Te lanzo las preguntas que le lancé.
No las contestes para mí. Contéstalas para ti.
Cuando alguien de tu equipo trae una mala noticia, ¿qué cara pones antes de abrir la boca?
Y cuando la abres, ¿las dos primeras frases que salen de tu boca premian al portador o lo castigan?
Cuando uno de tus líderes cumple bien con los números, pero con frecuencia es demasiado duro con su equipo, hasta el punto de dejar un rastro de gente quemada, ¿qué haces?
¿Lo dejas en paz para no incomodarle? ¿Le hablas en privado? ¿Le marcas un límite claro delante de quienes necesitan saber que ese comportamiento no es aceptable?
Cuando alguien se equivoca, ¿el primer reflejo de la organización es buscar a un culpable o entender qué cadena de decisiones hizo posible ese error?
Lo primero garantiza que la próxima vez nadie te diga nada. Lo segundo es trabajo.
Y quizá la más molesta:
¿Te exiges a ti mismo el estándar que les exiges a ellos? ¿O hay una pequeña asimetría que no nombras, pero que la gente que te rodea percibe perfectamente?
No hace falta que seas un mal líder para que tu sistema produzca malos comportamientos.
El carácter de tu organización no es la suma del carácter de tus directivos. Es la suma de lo que se incentiva, lo que se penaliza y lo que se deja pasar.
Y ese sistema lo diseñas tú.
Cada día.
Con las dos primeras frases que sueltas cuando aparece la noticia que preferirías no escuchar.
Si llevas demasiado tiempo sin que te lleguen malas noticias, no es necesariamente porque todo vaya bien.
Puede ser porque tu sistema funciona perfectamente para protegerte de ellas.
En el Programa CHIEF trabajamos justo eso: el sistema que has construido sin darte cuenta y que está decidiendo el carácter real de tu organización.
No el que aparece escrito en la web corporativa.
El sistema real.
Porque tu trabajo como CEO no es confiar en que todo el mundo tenga buen carácter.
Es crear las condiciones para que la decencia, la verdad y la responsabilidad sean más fáciles que la cobardía.
Cuídate, P.
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