¿Cuánto dura una relación de coaching?

cuánto dura una relación de coachingCuando me inicié en esta profesión del coaching, hace ahora una década, y durante unos años más, pensé que un proceso de coaching es una relación bastante acotada en el tiempo. Debe durar entre seis meses y un año, donde cliente y coach trabajan juntos para conseguir que el primero consiga unos objetivos específicos, concretos y tangibles que redunden también en beneficio de la empresa. Pensé durante años que la relación no podía prolongarse, pongamos, más allá de un año y no digamos dos, porque eso sería como crear una dependencia en el cliente que no era profesional y que podía responder más al interés del coach.

Aunque creo que esta sigue siendo una perspectiva válida, mi experiencia me ha ayudado a adquirir otras tan válidas como esta. Una de ellas es que la duración de la relación de coaching con ciertos clientes, con aquellos que desempeñan la responsabilidad más alta en una organización (director general, presidente o consejero delegado), puede ser mucho más larga. En estos casos, personas en la cúspide de la organización, no solo mejoran sus competencias como líderes como resultado del proceso de coaching, sino que también valoran u obtienen otros beneficios que justifican que esta relación se extienda, a veces durante varios años.

Estas personas pueden encontrar en la relación con su coach un espacio donde pueden reflexionar, pensar con más claridad, donde obtener valiosos insights sobre sí mismo y sobre otros, pueden explorar diversas alternativas creativas sin consecuencias no deseadas, y puede permitirse abordar abiertamente y con discreción asuntos de gran complejidad y múltiples sutilezas que pueden tener impactos muy relevantes. El coach se convierte en un confidente valioso y confiable con el que explorar estrategias, decisiones, ideas, pensamientos o reacciones de manera segura y constructiva.

En definitiva pueden abordar cuestiones que por el mero hecho de abrirlas a otros crearían fricción entre partes interesadas, que podrían condicionar su objetividad en la toma de decisión o generarían en muchas personas niveles de estrés o incertidumbre no recomendables ni deseables. Todos necesitamos poder hablar de nuestros desafíos, de nuestras frustraciones con otros, pero un director general, presidente o consejero delegado no se puede permitir hacerlo con sus colaboradores directos. Si lo hace sin duda creará tensiones entre su equipo que además afectarán negativamente a los resultados.

En estos casos el coach se convierte en un interlocutor útil para esos clientes, de privilegio, porque tiene experiencia en situaciones similares en contextos comparables, cuenta con suficiente información sobre el contexto y los actores implicados, suele contar un gran conocimiento del propio cliente y sus circunstancias y tiene el suficiente desapego o independencia para mantener un gran nivel de objetividad. Adicionalmente al involucrarlo en estas situaciones el cliente tiene la seguridad de que no corre ningún riesgo porque tiene la garantía de la confidencialidad.

De este modo se consiguen mejores decisiones, reducir el número de errores relevantes, mejorar el nivel de estrés de esos directivos y de la organización, fidelizar y desarrollar el talento clave, y en definitiva conseguir mejores resultados.

Son muchos los altos directivos que se dan cuenta al ser promocionados a la primera responsabilidad en una organización de que su nivel de comunicación con los demás se resiente. Ya no hay tanta apertura como antes, y aunque son muchos los que quiere hablar con él, estar en contacto o cerca de él, también son pocos los que confrontan sus ideas, cuestionan sus perspectivas, pueden opinar con objetividad o se atreven a ofrecen planteamientos alternativos… En definitiva, descubren como nunca antes lo que significa la soledad del directivo.

Un profesional del coaching que cuente con competencia y experiencia en lo que significa ejercer la alta dirección puede aportar un extraordinario valor añadido en una relación sostenida durante varios años.

Sé feliz, P.

  1. Avatar de Aurelio Cortés
    Aurelio Cortés

    Pablo, este post trae a colación la famosa «Soledad del Lider» cuando tiene por debajo de él a toda la organización, sin iguales con los que compartir.
    Estoy absolutamente de acuerdo que compartir su preocupaciones con alguien externo (un coach) resulta fundamental. Ahora bien se habría el dilema para el propio coach de como jugar ese doble rol de: Coach en algunas ocasiones o de Consultor/Asesor en otras, si queremos ser rigurosos deontológicamente hablando. No es fácil, la frontera es demasiado sutil …
    Para terminar me gustaría matizar que un líder en la cúspide no es conveniente, con carácter general, que consulte hacia abajo con sus colaboradores (subordinados) sus preocupaciones. Aunque yo no sería tan taxativo, podría tener alguna «voz de su conciencia» en la que poder confiar, persona leal ( no fiel) y con criterio. Gracias Pablo. Excelente Post . Aurelio Cortés

    1. Avatar de Pablo Tovar

      Gracias Aurelio. Respecto a los límites entre asesorar o no, yo cada vez me siento más cómodo en mi rol de coach que puede asesorar puntualmente siempre que el cliente lo pida y que ambos sepamos que explícitamente estamos en ese espacio. Respecto al confidente en el equipo de acuerdo en no ser taxativo (creo que hay que serlo en muy pocas ocasiones…) y yo creo que idealmente todo el equipo debería ser leal, con criterio y de confianza… y a pesar de eso no creo en que sea bueno eso de algún colaborador ‘especial’. Entiendo su utilidad pero los inconvenientes me parecen mayores 😉 Gracias y un abrazo!

      Para terminar me gustaría matizar que un líder en la cúspide no es conveniente, con carácter general, que consulte hacia abajo con sus colaboradores (subordinados) sus preocupaciones. Aunque yo no sería tan taxativo, podría tener alguna «voz de su conciencia» en la que poder confiar, persona leal ( no fiel) y con criterio. Gracias Pablo. Excelente Post . Aurelio Cortés

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